Próbki tłumaczeń / Sample translations

Remarks

Uwagi

Always type the content directly in the editor or if copy past from a different location is desired use notepad. Copy the content from the foreign location to Notepad and then copy from Notepad the content into the editor. This will prevent styling to be copied from the foreign location and will safeguard the XXX look and feel.

Zawsze wpisuj treść bezpośrednio do edytora. Jeśli korzystasz z funkcji ‘Kopiuj Wklej’ i przenosisz tekst z innego miejsca, użyj notatnika. Skopiuj treść z pliku źródłowego do notatnika, a następnie z notatnika do edytora. W ten sposób unikniesz kopiowania stylu pliku źródłowego i zachowasz styl strony XXX.

Harvard Business Review, March 2012

Harvard Business Review, marzec 2012 r.

Experience

Doświadczenie

New Project?

Don’t Analyze – Act

(...)

Nowy projekt?

Nie analizuj – działaj

(...)

by Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, Paul B. Brown 

Autorzy: Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer, Paul B. Brown 

We all know how new projects happen in a predictable world: A team is assembled, a market analyzed, a forecast created, and a business plan written. Resources are then gathered, and the plan is set in motion. (…)

Wszyscy wiemy, w jaki sposób odbywa się wdrażanie nowych projektów w przewidywalnym świecie: zbiera się zespół, przeprowadza się analizę rynku, tworzy się prognozę ekonomiczną i pisze się biznesplan. Następnie gromadzi się zasoby i rozpoczyna realizację planu. (…)

Take a page from the playbook of those who are experts in navigating extreme uncertainty while minimizing risk: serial entrepreneurs. (…)

Skorzystaj z doświadczenia osób, które są ekspertami w radzeniu sobie w warunkach ekstremalnej niepewności, równocześnie minimalizując ryzyko, czyli „seryjnych” przedsiębiorców. (…)

The point is that successful entrepreneurs don’t just “think different”. They translate that thinking into immediate action, often eschewing or ignoring analysis. Rather than predict the future, they try to create it. We have seen this firsthand in clients and former students who have launched businesses in a variety of industries.

Nie chodzi jedynie o to, że odnoszący sukcesy przedsiębiorcy „myślą inaczej”. Przekładają myślenie na natychmiastowe działanie, często unikając analiz lub je ignorując. Raczej starają się tworzyć przyszłość niż ją przewidywać. Obserwowaliśmy to bezpośrednio wśród klientów i byłych studentów, którzy zakładali firmy w różnych gałęziach przemysłu.

WHY DESIRE MATTERS

DLACZEGO PRAGNIENIE JEST WAŻNE

It doesn’t make sense to venture into the unknown unless it’s for something you care about.

Nie ma sensu rzucać się w nieznane wody, jeśli nie wchodzi w grę coś, co cię frapuje.

Desire motivates you to act, enables you to persist, and makes you more creative when confronted with obstacles. That doesn’t mean you have to have a big idea or a grand passion, at least not at first. Most entrepreneurs begin with a simple interest in a market, product, or service – an itch they need to scratch – and pursue it because it feels satisfying or because they think it might lead to something that does.

Very few of us work at places like Google, where the business model is open, and pet projects are expected to take up 20% of employees’ time. Consider the goals of your company, your division, and your boss, and then figure out whether you can link them to what you care about. If you have just been handed a new company initiative, look for something in it that excites you – even if it’s just the project’s potential to boost your career. If you can’t find that connection, consider stepping aside. While it’s certainly possible to try the act-learn-build strategy when desire isn’t present, it won’t be much fun, and your chance of success will be significantly compromised.

Pragnienie motywuje cię do działania, pozwala ci wytrwać i umożliwia ci większą kreatywność, gdy napotykasz przeszkody. Nie oznacza to jednak, że musisz mieć świetny pomysł lub wielką pasję – przynajmniej nie od razu. Większość przedsiębiorców zaczyna od zwyczajnego zainteresowania rynkiem, produktem lub usługą – od czegoś, co ich intryguje. Podążają tym tropem, ponieważ daje im to satysfakcję lub wydaje im się, że trop ten doprowadzi ich do czegoś, co da im satysfakcję.

Niewielu z nas pracuje w takich miejscach jak Google, gdzie promuje się otwarty model biznesowy, a projekty własne (pet projects) pracowników powinny zajmować 20% ich czasu. Uwzględnij cele twojej firmy, działu oraz szefa, a następnie zastanów się, czy uda ci się je połączyć z czymś, co cię frapuje. Jeżeli właśnie poinformowano cię o nowej inicjatywie firmy, poszukaj w niej czegoś, co cię ekscytuje, nawet jeśli chodzi jedynie o o szybszy rozwój twojej kariery poprzez udział w projekcie. Jeśli nie potrafisz znaleźć takiego związku – postaraj się wycofać. Na pewno można  zastosować strategię działania, uczenia się i budowania w sytuacji braku chęci – nie sprawi ci to jednak przyjemności, a szansa na odniesienie sukcesu będzie zdecydowanie mniejsza.

Harvard Business Review, September 2007

Harvard Business Review, wrzesień 2007 r.

MANAGING GLOBAL ACCOUNTS

ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM GLOBALNYM

by George S. Yip, Audrey J.M. Bink

Autorzy: George S. Yip, Audrey J.M. Bink

Designing programs to serve global accounts has been a painful and often unprofitable art. You can turn it into a science that benefits both you and your customer.

Tworzenie programów do obsługi klientów globalnych zawsze było  nieprzyjemne i często mało intratne. Można ten proces zamienić w dziedzinę nauki przynoszącą korzyści zarówno tobie, jak i twojemu klientowi.

Just mention the term “global account management” to executives at suppliers of multinational companies, and more often than not, they will groan. In the past decade GAM programs – which treat a customer’s operations worldwide as one integrated account, with coherent terms for pricing, product specifications, and service – have proliferated. Our research suggests that only about a third of the hundreds of suppliers that have adopted GAM are happy they did so, and that even for them success came hard. The pioneers that introduced their programs in the late 1980s through the mid-1990s constitute the vast majority of this satisfied bunch – and it took them ten years of trial and error, on average, to get to the point where their gains (a bigger share of the customer’s business and a richer sales mix) outweighed their pains (lower prices and a higher cost to serve).

Na samą wzmiankę o „zarządzaniu relacjami z globalnym klientem” [przyp. tłum.: GAM - Global Account Management] szefowie firm – dostawców korporacji międzynarodowych zazwyczaj łapią się za głowę. W ostatniej dekadzie rozmnożyły się programy GAM, które podchodzą do oddziałów danej firmy na całym świecie jak do jednego zintegrowanego klienta posiadającego jednolite warunki cenowe, specyfikacje produktów i jednolitą obsługę. Z naszych badań wynika, że jedynie jedna trzecia z setek dostawców, którzy wdrożyli GAM, jest z tego zadowolona, mimo że im również nie było łatwo. Pionierzy, którzy wdrożyli programy pod koniec lat 80-tych i do połowy lat 90-tych, stanowią zdecydowaną większość dostawców zadowolonych, ale ich zyski (większe obroty z klientem i szerszy asortyment sprzedaży) przewyższyły straty (niższe ceny i wyższy koszt obsługi) średnio po 10 latach prób i błędów.

Contrary to the prevailing view, however, global account management can be good for suppliers. That’s the conclusion we’ve drawn from a study of 165 major suppliers that one of us helped conduct, from our consulting work, and from journal articles on individual companies’ experiences. Our findings: Within a few years of their introduction, these programs can improve customer satisfaction by 20% or more and raise both profits and revenues by 15% or more. Mature programs – those at least five years old – can generate increases twice as large or more.

W przeciwieństwie do powszechnie panujących poglądów, GAM może być dla dostawców korzystny. Do takiego wniosku doszliśmy w wyniku analizy 165 głównych dostawców, której jeden z nas był współautorem, a także w wyniku analizy artykułów w prasie specjalistycznej na temat doświadczeń firm. Nasze wnioski: w przeciągu kilku lat od wdrożenia programy są w stanie zwiększyć satysfakcję klienta o 20% lub więcej i zwiększyć zarówno zyski, jak i przychody o 15% lub więcej. Programy dojrzałe – liczące sobie co najmniej 5 lat – są w stanie wygenerować nawet ponaddwukrotnie większy wzrost.

Much of the pain associated with GAM arises from confusion about when and how suppliers should offer it to customers. Such confusion has caused companies either to offer GAM to the wrong customers (yes, on occasion you can and should say no) or to offer the wrong form of GAM to the right customers. This article provides a framework that will help suppliers to avoid these mistakes.

Większość problemów związanych z GAM wynika z niejasności co do tego, kiedy i w jaki sposób dostawcy powinni zaproponować program klientom. W związku z tym firmy proponowały GAM niewłaściwym klientom (tak, czasami możemy i powinniśmy odmówić) lub proponowały niewłaściwą formę GAM właściwym klientom. Artykuł ten pomoże dostawcom uniknąć takich błędów.

Tekst źródłowy / Source text

Tekst docelowy / Target text

BRACHYTERAPIA LDR

LDR BRACHYTHERAPY

Choremu na raka prostaty we wczesnych etapach rozwoju dzisiejsza medycyna oferuje m.in. dwie najefektywniejsze metody terapeutyczne t.j. operację i / lub lecznie za pomocą promieni jonizujących, tzw. radioterapię.

Decydując się na radioterapię, pacjent może wybrać jedną z trzech metod: naświetlanie z pól zewnętrznych przez duże aparaty nazywane przyśpieszaczami liniowymi, może wybrać Brachyterapię HDR lub Brachyterapię LDR.

A patient suffering from prostate cancer at an early stage may benefit from two of the most effective treatment methods offered by contemporary medicine, such as open surgery or treatment with x-rays, the so-called radiotherapy.

Having chosen radiotherapy, the patient has one of the three available methods at his disposal: external beam radiotherapy using machines called linear accelerators, HDR Brachytherapy or LDR Brachytherapy.

Brachyterapia LDR różni się od innych metod radioterapii poprzez stałe czyli permanentne wysyłanie promieni  do tkanki nowotworu z małych źródeł promieniowania. Źródła te podobne są do ziaren i dlatego po angielsku nazywane są seeds. Brachyterapia LDR jest metodą bardzo efektywną w leczeniu raka stercza ograniczonego do chorego narządu, czyli prostaty u pacjentów z dobrą prognozą określoną m.in. przez wartość PSA , antygenu badanego we krwi, pozwalającego często na ocenę rozwoju nowotworu, oraz przez tzw.parametry histopatologiczne otrzymywane z materiału uzyskanego z biopsji prostaty. Szanse całkowitego wyleczenia sięgają przy stosowaniu Brachytherapie LDR do przeszło 90 % i są podobne lub lepsze od wyników operacji, czy innych metod radioterapii. Ryzyko wystąpienia takich komplikacji jak impotencja, czy inkonynencja, czyli zaburzeń seksualnych i zaburzeń nietrzymania moczu i kału jest w porównaniu z innymi metodami najmniejsza.

LDR Brachytherapy differs from other radiotherapy methods in that it emits radiation to the cancerous tissue on a permanent basis, from small radiation sources called seeds. LDR brachytherapy is extremely effective in the treatment of prostate cancer that has not spread to other organs, so prostate cancer in a patient with a good prognosis. The prognosis is defined by the prostate-specific antigen (PSA) level measured in blood, which makes it possible to evaluate the stage of cancer, as well as by so-called histopathological parameters obtained from prostate biopsy. The cancer cure rates for LDR brachytherapy are over 90% – either comparable to or higher than for a surgery or other methods of radiotherapy. In addition, LDR brachytherapy is associated with the lowest risk, compared to other methods, of such serious adverse side effects as impotence – sexual dysfunction, or incontinence – the inability to control one's bowels and the involuntary leakage of urine.

Polityka, 27 marca 2013

Polityka, 27 March 2013

Autor: Adam Grzeszak

by Adam Grzeszak

FAFERNUCHY DO HERBATKI

FAFERNUCHY TO GO WITH YOUR TEA

Zmęczeni przemysłową żywnością, byle jaką i bez smaku, szalonymi krowami, koniną w wołowinie i GMO w marchewce, coraz chętniej sięgamy po lokalne produkty.  (…)

Tired of industrial food, mediocre and tasteless, mad cows, horsemeat in beef and genetically modified carrots, we are more and more willing to reach for locally grown foodstuffs. (…)

Po sprawdzeniu, że zgłoszone produkty należą do lokalnych i tradycyjnych (wymagane 25 lat tradycji), są wpisywane na listę. Można też ubiegać się o unijną rejestrację, uzyskując chronioną nazwę pochodzenia lub chronione oznaczenie geograficzne albo też znak gwarantowanej tradycyjnej specjalności. W pierwszym przypadku produkt musi być wytwarzany tradycyjnymi metodami w miejscu związanym z jego nazwą i z miejscowych surowców (oscypek na Podhalu i Beskidzie Żywieckim z miejscowego mleka owczego, z dopuszczalną domieszką mleka krów rasy czerwonej). Drugie oznaczenie pozwala na stosowanie surowców spoza określonego terenu, w trzecim musi być zachowany tradycyjny sposób produkcji i nazwa, ale produkcja może być prowadzona w całym kraju. Na unijnej liście jest zarejestrowanych 35 polskich lokalnych produktów. Dwa (cebularz lubelski i rogal świętomarciński) czekają na rejestrację.

Once the Ministry has made sure that the submitted products are local and traditional foodstuffs (25 years’ tradition is required), they are entered on the list. You can also apply for EU registration and receive the ‘protected designation of origin’ (PDO), ‘protected geographical indication’ (PGI) or the ‘traditional speciality guaranteed’ (TSG) status. In the first case, the product must be made by means of traditional methods, in a place related to its name, from local raw materials (oscypek, sheep cheese, in the Podhale and Beskid Żywiecki regions from the local sheep milk; addition of cow milk, red breed is permitted). The second indication permits the use of raw materials from outside a specified area, while the third requires the manufacturer to maintain the traditional production method and name, although the product can be made countrywide. The EU list contains 35 Polish local products. Two further ones (cebularz lubelski [transl. note: a dish originating from the Jewish cuisine, made from wheat, onions and poppy seed, typical of the Lublin region] and rogal świętomarciński [transl. note: a crescent-shaped bun made from white poppy seed on St Martin’s Day in the Wielkopolska region]) are awaiting registration.